Как создать сбалансированную ИТ-стратегию?

Сегодня для задач планирования стратегического развития информационных технологий многие успешные организации прибегают к помощи внешних исполнителей. Созданные ими ИТ-стратегии, казалось бы, удовлетворяют интересам компаний и заслуживают самых высоких оценок, а красиво оформленный документ на первых порах занимает почетное место на столе ИТ-директора. Но проходит совсем немного времени, и ИТ-стратегия перекочевывает сначала на полку, а затем и в дальний угол. Инструмент, сначала казавшийся незаменимо важным и вызывавший чувство гордости у своих создателей, быстро превращается в формальную декларацию, которая не проливает ни капли света на простые житейские вопросы о том, как жить дальше и что делать. Рассмотрим несколько идей того, как сделать ИТ-стратегию лучше и заставить ее работать на благо бизнеса.



ИТ-стратегия – стратегический план, простой и понятный рабочий документ, помогающий директору по информационным технологиям (CIO) принимать значимые решения и оценивать инициативы подразделений. Любые действия должны рассматриваться руководителем с точки зрения того, насколько они вписываются в стратегический план бизнеса. ИТ-стратегия, принятая к исполнению, помогает в достижении общей стратегической цели бизнеса и позволяет придерживаться выбранного вектора развития, не отклоняясь от него.

Организация, решившая внедрить стратегический план развития информационных технологий, получает сразу несколько преимуществ. Среди них, прежде всего, концентрация ИТ на ключевых задачах бизнеса, устойчивое развитие и создание высококачественных ресурсов и окружения, а также полная согласованность деятельности ИТ-отдела с текущими и планируемыми инвестиционными программами. Немаловажное значение имеет и приведение затрат на ИТ в соответствие с отдачей и приращением стоимости. И наконец, обеспечивается соразмерное развитие ИТ и остальных областей бизнеса, т.к. в процессе роста отставание ИТ может привести к эффекту бутылочного горлышка. Главный же стратегический результат состоит в том, что критически важные бизнес-процессы обеспечиваются необходимым ИТ-инструментарием, ИТ получают гибкость, необходимую для реагирования на изменяющиеся рыночные условия, а простой поставщик ИТ услуг становится партнером по созданию дополнительной стоимости.


Довольно часто встречаются попытки планировать развитие ИТ на пять или даже семь лет, но предсказать все изменения, которые потребуются во внутренней и во внешней политике организации, невозможно, поэтому подобное планирование заведомо нуждается в корректировке. В редких случаях предпринимается и прогнозирование развития на 15-20-летнюю перспективу, но такие труды можно смело отнести к разряду научной фантастики.

Как показывает практика, реальный горизонт планирования - три года. Во-первых, это связано с постоянными стремительными изменениями существующих и появлением новых технологий. Во-вторых, высока вероятность коренных преобразований в организации. И в-третьих, средний срок работы топ-менеджмента ИТ в одной компании составляет три года, а смена руководства зачастую ведет к изменению политики.


Эффективная ИТ-стратегия учитывает, помимо технологий как таковых, аспекты управления процессами, людьми, организацией и финансами. Работа происходит со следующими группами требований: соответствие стратегии бизнеса, процессы и управление, проекты и финансы, приложения и архитектура, организация и обеспечение.

В рамках планирования развития собственно ИТ целесообразно рассматривать и вопросы, которые зачастую выпадают из поля зрения. Прежде всего, это выработка рекомендаций по унификации прикладного программного обеспечения, стандартизации и типизации аппаратного обеспечения. При решении этой задачи определяются и стратегические партнеры, поставляющие ИТ-продукты и услуги. Нельзя упускать из виду и оптимизацию структуры лицензий программного обеспечения, что актуально для любой крупной компании. Оптимальное использование программного обеспечения, помимо прямой экономии финансовых средств, позволяет существенно упростить процесс сопровождения.

Кроме того, нужно учитывать возможное изменение структуры компании из-за слияний, поглощений, приобретений и продаж активов. Такие события не должны становиться роковой неожиданностью для ИТ-служб. Поэтому в ИТ-стратегии целесообразно предусмотреть план мероприятий по безболезненному присоединению и, в особенности, выделению бизнес-активов на уровнях инфраструктуры (каналы связи, серверы), технологий (корпоративные информационные системы) и организации (структуры ИТ подразделений, регламенты обслуживания).

И, наконец, так как ИТ-стратегия была бы неработоспособной без регулярных корректировок, нужно обязательно предусмотреть механизмы и регламенты по ее актуализации.


Очень часто информационные технологии позиционируются руководством как важная и приоритетная сфера развития, но финансируются фактически по остаточному принципу. Руководство осознает, что сфера информационных технологий весьма и весьма затратна, и размеры инвестиций в нее могут быть безграничны. Поэтому понятно стремление менеджеров соотнести вложения с реальными потребностями и финансовыми возможностями организации, которое, правда, зачастую выливается в принятие эмоциональных "волевых" решений. Чтобы исправить данную ситуацию, ИТ-стратегия должна предоставлять прозрачную и логично обоснованную картину будущих инвестиций.

С другой стороны, цель разработки ИТ-стратегии – далеко не верстка и согласование проектных бюджетов. Всегда следует помнить, что ИТ-стратегия в первую очередь определяет главные вектора развития информационных технологий компании, четкое видение целевого состояния ИТ, а также масштабы и общую последовательность преобразований.


Упражнение, предлагаемое ниже, полезно проводить всегда, а особенно сейчас, когда задача оптимизации издержек на ИТ приобрела особую актуальность. Собственно, оно может быть выполнено отдельно, вне рамок ИТ-стратегии. Суть состоит в том, чтобы из пожеланий функциональных заказчиков выделить те, которые действительно стоят того, чтобы их реализовали в первую очередь.
Прежде всего, каждое из пожеланий или инициатив нужно оценить с точки зрения затрат на его реализацию, то есть должен быть составлен приблизительный бюджет потенциального проекта. После этого необходимо определить условные группы проектов по очередности их реализации. Последовательность может быть такой: первоочередные (реализуются в первую очередь – имеют наилучшее соотношение стоимость/отдача), необходимые (проекты второй очереди реализации – критичные для бизнеса, дорогостоящие проекты), желательные (проекты с невысокой стоимостью реализации, в случае нереализации которых бизнес не понесет больших потерь), отложенные (дорогостоящие проекты, не являющиеся высоко критичными для бизнеса).

То есть приоритетность реализации того или иного проекта определяется критичностью решаемых задач и его стоимостью.

Показатели критичности и стоимости заслуживают того, чтобы их рассмотрели отдельно. Что касается первого параметра, то каждый самостоятельно определяет для себя степень важности той или иной инициативы. Критичность может являться слагаемым нескольких компонентов. При этом рекомендуется формировать числовые значения компонентов таким образом, чтобы максимально возможная их сумма равнялась 10. Такими компонентами могут стать следующие (приведены и примерные оценочные значения). Во-первых, степень поддержки основной деятельности предприятия (3 – непосредственно обеспечивает выполнение задач основной деятельности предприятия, 2 – осуществляет поддержку основной деятельности, 1 – участвует во вспомогательных процессах). Во-вторых, уровень внедрения (3 – корпоративный, 2 – департамент, 2 – филиал, 1 – отдел). И в-третьих, риски нереализации инициативы (4 – угроза бизнесу, 3 – возможные убытки, 2 – недополученная прибыль, 1 – потеря конкурентных преимуществ). Можно ввести и любые дополнительные параметры оценки критичности на ваше усмотрение.